Adam jest właścicielem agencji marketingowej działającej w oparciu o sieć freelancerów zlokalizowanych w różnych częściach świata, tak samo, jak jego klienci.

J: Adam, najpierw kilka słów o Tobie. Od 5 lat prowadzisz agencję marketingową, która pracuje zdalnie. Powiedz nam szybko, czym się zajmujecie, żebyśmy mieli kontekst.

A: Tak, od 5 lat zarządzam agencją marketingową. Specjalizujemy się w reklamach online, Google AdWords, Facebook Ads, Bing Ads, analityce webowej i SEO. Nasi klienci to firmy z Polski, Unii Europejskiej i Stanów Zjednoczonych.

J: Nie działasz jednak w typowym modelu agencyjnych. Oparłeś działalność na zdalnej sieci freelancerów. Model, który uważam za bardzo elastyczny i dlatego, perspektywiczny. Na czym to polega?

A: W sumie, jak zagłębisz się w to bardziej, okaże się, że wcale to nie jesteśmy typową agencją, tylko stowarzyszeniem freelancerów. Nie mamy nawet nazw stanowisk, etc. Mamy kompetencje i praca jest organizowana w taki sposób, by te kompetencje wykorzystywać i jeszcze bardziej je rozwijać.

Każdy ma swoją specjalizację, a niektórzy z nas odpowiadają za koordynowanie zespołów projektowych. Nie ma jednak czegoś takiego, jak zawodowy project manager, taką rolę może pełnić każdy z zespołu, kto ma na to czas i zna się na tematyce danego projektu. Na ogół project manger z jednego projektu jest po prostu specjalistą w innym.

J: Wszystko w tym modelu jest dość elastyczne i wydaje się płynne. Czy to jest model, który działa stabilnie? Mam na myśli to, czy rotacja w takim zespole jest duża, jeśli rotacja w ogóle jest dla Was problemem?

A: Wydaje mi się, że szukanie na siłę stabilności jest mocno sprzeczne z tym, co dzieje się wokół nas. Metodą na to jest dostosować się do ciągłych zmian: zwiększyć szybkość, wykluczyć „etatowe” elementy bezwładności, usunąć typowo biurowe koszty firmowe i skupić się na tym, co najważniejsze, czyli na pracy i jej wysokiej jakości. Dzięki modelowi pracy, jaki stosujemy jest dla nas łatwiejsze do osiągnięcia, niż w jakiejkolwiek sztywnej strukturze.

W efekcie daje to nam przewagę rynkową i wynikającą z niej właśnie stabilność – przewrotne, ale tak to działa.

Do tego dochodzi dziedzina, w której się specjalizujemy – promocja online. Średnio raz na miesiąc zmienia się coś istotnego w conajmniej jednym systemie reklamowym, którym się posługujemy. Tutaj po prostu nie ma miejsca na skostniałość.

Rotacja w rozumieniu, że ktoś odchodzi i zastępuje go inna osoba zdarza się bardzo rzadko. Najczęstszy rodzaj zmian w zespole wiąże się po prostu z zaczynającymi się i kończącymi się projektami.

J: Jeżeli tworzycie sieć, która nie ma ze sobą kontaktu face to face, to co jest główną osią codziennej komunikacji w planowaniu i egzekwowaniu projektów?

A: Podstawowym narzędziem do komunikacji w ramach projektów, które realizujemy jest Meister Task. To takie Trello, tylko, że lepsze. Zastępuje maile, które pojawiają się już tylko w komunikacji z klientami. Nawet niektórych z nich byliśmy w stanie przekonać do zrezygnowania z maili i przeniesienia całej komunikacji do Meister Task. Poza tym bez niczego specjalnego: messenger, google suite, dropbox i po prostu rozmowy przez telefon.

J: Znam i korzystam z Meister Task i uważam, że to narzędzie jest rewolucyjne w swojej prostocie i UX, interface, który po prostu jest przyjazny. Możesz powiedzieć jak to wyglądało zanim doszliście do tego etapu, na którym jest już w miarę wygodnie?

A: Ten temat jest mi bliski od prawie 10 lat. I śmiało mogę przyznać, że było to prawie 10 lat porażek. Zacząłem od ProjectFork – aplikacja instalowana jako rozszerzenie do Joomli, niestety przestała być kontynuowana w wersji, która spełniała moje wymagania. Następnie przeszedłem na Asanę, której szczerze nie cierpię za nawigację, potem był Freedcamp (niestety, zanim był jeszcze dojrzałą aplikacją wyglądał, jak jakieś forum). Duże nadzieje miałem co do Trello i nawet pracowaliśmy na nim przez ponad pół roku, jednak dość ciężko na nim monitorować workflow. Stanęło na Meister Task – moim zdaniem się sprawdza. W największym skrócie – im prościej i im mniej narzędzi tym lepiej. Im bardziej używa się ich na co dzień w niepracowym życiu tym jeszcze lepiej.

J: Czy efektywna komunikacja w zespole zdalnym jest trudniejsza niż w zespole stacjonarnym? Jak zachęcić team do budowania relacji między sobą?

A: Na pewno jest inna. Taka komunikacja skupia się na konkretach. Co do relacji bezpośrednich udało nam się raz, dokładnie jeden raz, spotkać przy piwie. Jest to dość trudne, bo każdy mieszka gdzie indziej i ma swoje życie. Zsynchronizowanie terminu, „kiedy każdy może” zajęło nam prawie miesiąc i było warto.

J: Ilu pracowników działa w tym modelu i jak są zlokalizowani?

A: Obecnie nasz zespół to 6 osób. Niebawem, możliwe, że do niego dołączą dwie kolejne. Na tę chwilę lokalizacje to Kraków, Lublin i Chiang Mai.

Kwestią, która też tu wchodzi w grę jest praca z różnych stref czasowych. Nie mamy tutaj żadnych wymagań oprócz tego, że zadanie musi zmieścić się w terminie. Obecnie jeden z naszych współpracowników jest Wirginii, spec od FB Ads i pracuje z GMT+6. Jesteśmy w stanie tak to skoordynować, że działa.

J: A propos pracy i życia poza pracą – zespół pracuje w ustalonych godzinach pracy czy elastycznie?

A: Jedyną ustaloną godziną jest deadline danego tasku. Czy to zostanie zrobione we wtorek 10-14, czy w niedzielę 19-23 wiele nie wnosi. Każdy sam decyduje, o tym kiedy wykona swoją pracę, ważne, by była w terminie.

J: Funkcjonuje takie przekonanie, że praca zdalna nie jest dla każdego. Jak na to patrzysz?

A: Na pewno są ludzie, którzy nie dadzą rady tego robić, ale tak chyba jest z każdym rodzajem pracy. Ja na pewno nigdy nie zostanę łyżwiarzem i daję radę z tym żyć.

Jednak w żadnym wypadku nie zgodzę się, że praca zdalna jest tylko dla wybranych i osób jakichś nadludzkich predyspozycjach.

To, z czym się spotkałem, to, że pracy zdalnej jak i każdej innej formy funkcjonowania trzeba się nauczyć. Nikt się z tym nie rodzi. Na przykładzie mogę powiedzieć, że nawet osoby o wstępnym braku predyspozycji (zapominanie, nie pilnowanie terminów, brak samodzielności) są w stanie się przystosować i wydajnie pracować w ten sposób – po prostu trzeba im pokazać, jak to robić i konsekwentnie tego wymagać.

J: W jaki sposób im to pokazujecie? Czy to jest kwestia szkoleń, instrukcji czy praktyki?

A: Mamy określone zasady, jak używać poszczególnych narzędzi. Celem jest to, by było to jak najbardziej proste i naturalne. Z przykładowych: dyskusje, komentarze prowadzimy tylko w Meister Task, nie śmiecimy na mailach a wykonane czynności logujemy do dzienników.

Nikt nie lubi przestrzegać sztucznych procedur, dlatego też bardzo ważna jest przejrzysta komunikacja, czemu to służy, dlaczego jest ważne, etc.

Sama nauka „rytuału” towarzyszącego zadaniom jednym zajmuje dosłownie kilka chwil, inni są bardziej oporni. Kluczowe jest nie robić odstępstw od zasad, bo przy pracy zdalnej to właśnie one pozwalają pracować efektywnie.

J: Jak przebiega rekrutacja pracowników zdalnych?

A: Nigdy nie robiłem czegoś takiego jak rekrutacja. Jeżeli mamy nadmiar pracy, to drogą pantoflową staram się znaleźć kontakt do potencjalnych kandydatów, którzy już posiadają wymagane umiejętności, ewentualnie mają determinację, by te umiejętności pozyskać.

Następny kawałek to sprawdzenie się w boju, czyli po prostu realizacja jakiegoś projektu, zadania. Jeżeli to pójdzie okej, to działamy dalej. Jak nie, to nie marnujemy sobie wzajemnie czasu.

Czy istnieją jakieś ograniczenia w rekrutacji pracowników zdalnych wynikające z na przykład z przepisów prawa, podatków?

W naszym przypadku nie ma takich ograniczeń, o ile jest to rozliczane B2B. W przypadku umów cywilnoprawnych mogą się pojawić problemy, jeżeli umowy te dotyczą osób rozliczających podatki w innych krajach. Dodatkowe formularze i deklaracje oraz, niestety, brak wiedzy oraz pomocy w polskich urzędach.

Mamy nienormowaną ilość pracy w każdym miesiącu i z tym wiążą się też wynagrodzenia. Idealne w takim wypadku są faktury, jednak nie każdy ma możliwości prowadzić DG, więc wtedy posługujemy się umowami cywilnoprawnymi (np. umową zlecenie czy umową o dzieło).

J: Zespół zdalny, jakie widzisz korzyści z biznesowego punktu widzenia?

A: Moim zdaniem jest po prostu bardziej efektywny. Składa się na to dużo elementów, np.
duża samodzielność, inicjatywa, odpowiedzialność i umiejętności techniczne, bez których nie dalibyśmy rady się efektywnie komunikować.

Praca zdalna po prostu wymusza te, wyżej wymienione cechy, w efekcie nie ma takiej możliwości, że ktokolwiek pracuje „byle do 17-nastej”, bo w naszym modelu… po prostu nie ma „do 17-nastej”.

Dodatkowo, przez to, że mamy dużo większą elastyczność i nie posiadamy sztucznych kosztów stałych – jesteśmy w stanie dostosować nasze usługi i ich zakres do praktycznie każdego rodzaju firmy.

J: A jakie są największe trudności w budowaniu zespołu zdalnego?
A: Wydaje mi się, że największym jest ustalenie i konsekwentne przestrzeganie obranego modelu działania. Każde odstępstwo to ryzyko, że całość przestanie efektywnie działać.

Przykładowo – logujemy wykonane prace dla klienta w jednym miejscu i jedna z osób to zapomniała robić przez miesiąc. Raport zostaje przekazany do klienta i nie ma w nim zakontraktowanych prac, które zostały wykonane, ale nie ma ich w raporcie. Prowadzi to do tego, że przez jedno niedopatrzenie kilka osób straci czas prostując je.

J: Czy w tym wszystkim jest miejsce na budowanie kultury organizacji, czy to jest temat, który Was nie dotyczy? W sensie jest coś poza zadaniami i codziennymi sprawami oraz wypłatą, co Was trzyma razem?

A: Tworzymy pewnego rodzaju organizm, który jest dość mocno efektywny w realizowaniu swoich działań. Każda z jego części musi się w tym odnajdywać, by płynnie funkcjonować i nie utrudniać pracy innym.

Jednak nie budujemy jakiejś wizji poza tą, że każdy ma swoje życie i może się w nim realizować tak jak chce. Nie mam pojęcia czy to dobrze, czy źle. Osobiście nie lubię bullshitu, laurek i pustych słów. Dzięki temu, jak pracujemy mamy więcej czasu.

W wolnym czasie chłonę sporo internetowego teoretyzowania, „dobrych praktyk”, stram się z tego wyciągnąć jakieś wnioski. Niestety z praktyką na ogół ma to niewiele wspólnego. Większość pomysłów i tak trzeba sprawdzić na samym sobie.

J: I tutaj pytanie, na które czekałam, czyli automatyzacja pracy zdalnej. Wyjaśnij proszę, czym jest „task automation” i czy wiążesz z tym jakieś nadzieje w przyszłości?

A: Duża oszczędność czasu. Spora część naszej pracy to sprawdzanie, poprawki i bieżący maintenance. Wykonuje się go cyklicznie, np. dwa razy w tygodniu, czasem rzadziej w zależności od skali prowadzonych działań. Łącząc Meister Task z Zapier w efekcie mamy system cyklicznych powiadomień dla powtarzalnych czynności.

W przyszłości na pewno da się zautomatyzować więcej czynności – np. zliczanie czasu, podsumowania z dzienników. Trzeba to jednak robić ostrożnie – nieprzemyślana i nieprzetestowana automatyzacja, to więcej problemów, a w efekcie stracony czas na naprawianie błędów.

J: Czy są jeszcze jakieś inne obszary, w których wykorzystujecie automatyzację? Pozyskiwanie klientów? Marketing?

A: W działce pozyskiwania klientów nie da się tego zautomatyzować w naszej dziedzinie. Każda firma jest inna i jeżeli nie dostosuje się strategii do jej unikatowych cech, to po prostu nie będzie to działać.

Z kolei w samej pracy już nad działającymi kampaniami bez automatyzacji byśmy dosłownie zginęli. Przykładem jest zarządzanie kontem reklamowym zawierającym kilka tysięcy słów kluczowych. Nie jest realne w ograniczonym czasie wprowadzenie wszystkich poprawek ręcznie. Dużą część pracy trzeba zautomatyzować. Do tego celu wykorzystujemy skrypty automatyzujące oraz bezpośrednio zaszyte np. w AdWords czy Facebook Ads reguły automatyzacji.

Innym przykładem jest wyłapywanie i raportowanie anomalii, alerty o błędach na kontach – pozwala to nam zminimalizować czas reakcji i straty z tych błędów wynikające.

Wciąż automatyzacja nie jest w stanie zastąpić bezpośredniej pracy, jednak po pierwsze: pozwala robić dużo większe projekty, a po drugie: pozwala skupić się na rozwiązywaniu kluczowych problemów, a nie mikro-zarządzaniu.

J: I tutaj jeszcze chciałabym zapytać Cię o coś co budzi wiele kontrowersji – monitorowanie pracowników. Jesteś na tak czy na nie?
A: Monitorowanie – nie. Sprawdzanie wykonanej pracy i pilnowanie terminów – tak.

Każdy ma swój sposób pracy, liczy się to, co powstanie jako efekt tego procesu. Jeżeli przykładowa strategia, czy wycena dla klienta są sensowne, nie ma znaczenia, w jaki sposób powstawały.

J: Wypalenie zawodowe w zespole zdalnym? Czy dotyczy?
A: Wydaje mi się, że każdy ma swój cykl wzlotów i upadków, sam tego doświadczam regularnie. Na pewno unikamy niektórych wypalaczy pracy etatowej, jak np „nie mogę już więcej patrzeć na tę gębę!”, czy „ znów zabrał mi mój kubek!”. Pojawiać się za to mogą inne – jednym z nich jest mniejsza stabilność, niestety jest to cena elastyczności.

J: Podsumowując… jak stworzyć optymalne i efektywne środowisko pracy w zespole zdalnym?

A: Potraktujmy to jako równanie:
Przystosowanie samego siebie do pracy zdalnej plus utworzenie jasnych zasad i wymagań oraz narzędzia i technologia plus wdrożenie zespołu i pomoc w przystosowaniu się równa się – może będzie działać.

Gościem Cyfrowych Nomadów był Adam Ostapiński z UnAgency

Wiecej o prowadzeniu firmy zdalnie:

• Zdalnie zarządza firmą i podróżuje po świecie
• Życie w vanie. Biuro w lesie. Rozmowa z Mariuszem Łukomskim.

Artykuł Ludzie czynu zrobią to, co mają do zrobienia, nawet z Timbuktu pochodzi z serwisu Cyfrowi Nomadzi.

Dziś wielu przedsiębiorców zdaje sobie pytania, jak zarządzać firmą zdalnie, jak  zdalnie kierować zespołem, jak utrzymać wysoką efektywność pracy. W tym wywiadzie wraz z kolegą z branży odpowiadam na te pytania.

Partnerem artykułu jest

Poznaj Radka:

Zobacz jak pracuje:

J: Radku ani dla mnie, ani dla Ciebie zarządzanie firmą zdalnie to nic nowego. Można powiedzieć, już prawie zjedliśmy na tym zęby. Ja prowadzę zdalnie agencję public relations ODISEO, a Ty prowadzisz dwie firmy, którymi zarządzasz zdalnie. Czym się zajmują?

R: Pierwsza z firm świadczy usługi IT. Głównie wiąże się to z zarządzaniem projektami oraz serwisami, a także z wdrażaniem rozwiązań IT dla korporacji. Drugą firmą jest start-up w branży nieruchomości, w którym wraz z moim wspólnikiem zajmujemy się najmem na warszawskim rynku nieruchomości.

J: Możesz powiedzieć, dlaczego zdecydowałeś się na pracę zdalną?

R: Najważniejsze dla mnie było połączenie pasji z pracą. Kitesurfing i przebywanie nad morzem z jednoczesną realizacją pasji zawodowych,  czyli ze spełnianiem moich ambicji.

Ewidentnie kitesurfing był głównym motorem napędowym do realizacji tego modelu biznesowego. Australię wybrałem też ze względu na możliwości pływania na desce oraz nauczenia się surfowania. W Polsce, tak naprawdę możliwości surfingowe są dość mocno ograniczone. Bardzo często zdarzało się, że warunki nie pozwalały na pływanie. Nie chciałem być zmuszany do wyboru: praca czy realizacja pasji. Musiałem to w jakiś sposób połączyć. Praca zdalna idealnie mi to umożliwiła.

J: Pamiętasz kiedy i w jakich okolicznościach narodził się ten pomysł?

R: Cały koncept pracy zdalnej narodził się wtedy, gdy po studiach wyjechałem do Australii. Wtedy zrozumiałem, że tak naprawdę pragnę to kontynuować przez wiele kolejnych lat. Nie chciałem być ograniczony przez stałe miejsce pracy i być zmuszonym do korzystania tylko z tygodnia lub dwóch tygodni urlopu w ciągu roku. Wtedy, oraz po kilku miesiącach podróżowania po Azji, zrozumiałem, że to, co mnie interesuje, to model pracy łączonej, czyli zatrudnianie się w firmach kontraktowych na określoną ilość miesięcy, a następnie poświęcanie drugiej części roku na podróżowanie.

Z biegiem czasu mój pomysł ewoluował, gdyż zauważyłem, że jedno z drugim można połączyć przez okres całego roku ‒ jednocześnie przebywać w miejscach, które mi odpowiadają, zmieniać je oraz wykonywać pracę, czyli realizować pasje zawodowe.

J: Prowadzisz również firmę zarządzającą najmem mieszkań w modelu 4-godzinnego tygodnia pracy. Jak się zetknąłeś z tym konceptem?

R: Model pochodzi z książki Timothy’ego Ferrisa „4-godzinny tydzień pracy”. Serdecznie polecam tę lekturę. Książka w bardzo pozytywny sposób uczy, jak być efektywnym w swoim działaniu, w pracy zdalnej, jak określić swoje cele i priorytety; skupić się na tym, czego potrzebujemy, i jak przekonać osoby w swoim otoczeniu do realizacji tego, czego ty potrzebujesz w swoim życiu, a nie, czego ktoś wymaga od ciebie. Jeśli te wszystkie rzeczy uda ci się wdrożyć w swoim życiu, to prawdopodobnie uda się również ograniczyć czas, jaki będziesz musiał poświęcić na pracę oraz czas na realizowanie zadań dla innych osób.

Książkę tę dostałem od mojego partnera biznesowego. Na tej podstawie powstała koncepcja tego biznesu. Wiedzieliśmy, że posiadaliśmy odpowiednie umiejętności, również te potrzebne w branży, dużo zapału oraz chęci i wiedzieliśmy, że naszym celem jest stworzeniu biznesu, w którym ten model zarządzania umożliwi nam realizację naszych zadań i pasji, minimalizując czas potrzebny na fizyczne wykonywanie zadań związanych z pracą.

J: Jak działa zdalny model w praktyce? Na jakie obszary biznesowe można go zaadaptować i w jaki sposób?

R: Jedna z firm jest przedsiębiorstwem typowo usługowym, ponieważ wspomniany model sprawdza się w tego typu branżach. Tutaj głównym wyznacznikiem wszystkiego jest klient. To on decyduje, kiedy dla niego pracuję, w jakich godzinach i jaki zakres usług dla niego świadczę.

Natomiast w drugiej firmie stworzyliśmy taki model, który pozwolił nam na stworzenie kompletnego produktu. Proces zarządzania tą firmą i wykonywanie usług ogranicza się do minimum i może być wykonywany praktycznie w dowolnych godzinach, nie angażując zbyt dużej ilości naszego czasu.

Uważam, że większość biznesów można prowadzić i zarządzać nimi w sposób zdalny. Ważne jest, żeby posiadać partnerów biznesowych lub pracowników, którzy są w danym miejscu i realizują zadania potrzebne do funkcjonowania firmy.

J: Co jest najważniejsze w tworzeniu zespołu zdalnego? Co jest najważniejsze, by taki zespół pracował efektywnie?

R: Dla mnie najważniejsze jest partnerstwo i zaufanie. Jeżeli tych dwóch elementów nie ma w zespole, a szczególnie w zespole zdalnym, nie ma możliwości, by funkcjonował on prawidłowo. W przypadku pracy stacjonarnej element kontroli jest znacznie wyższy. Osoby, które nie potrafią się zorganizować samodzielnie, nie mają wysokiej kultury pracy i jej świadomości oraz celu, niekoniecznie nadają się do takiego modelu.

J: Jakie są główne obawy przedsiębiorców przed pracą zdalną? Czy możesz je jakoś uzasadnić?

R: Główną obawą jest utrata kontroli, czyli poczucie, że nie można zapanować nad pracownikiem. Większość właścicieli firm znacznie lepiej czuje się, jeśli mają osobę zatrudnioną „obok siebie” i dlatego nie decyduje się na ten model pracy zdalnej. Myślę, że to się zmieni ‒ ten sposób zatrudnienia będzie ewoluował przynajmniej do modelu hybrydowego. Nie uważam, że jest on pozbawiony wad, bo tutaj naprawdę potrzebna jest wysoka świadomość i efektywność takiego zespołu, ale uważam, że modele hybrydowe, które później konsekwentnie będą dążyć do modeli zdalnych, będą się rozwijać.

J: Czy każdy nadaje się do pracy zdalnej? Kto się nadaje a kto nie? Jakie są kryteria, czy też niezbędne cechy osobowości?

R: Kiedyś słuchałem bardzo ciekawego wywiadu z właścicielem polskiej firmy Nozbe, która osiągnęła globalny sukces w zakresie zarządzania zadaniami. On również wdrożył w swojej firmie całkowicie zdalny model. Bardzo wiele osób, pracowników i przedstawicieli firm, które współpracują z nim od samego początku, bało się modelu zdalnego. Konsekwentnie jednak go wdrożyli. Nie boją się oni zatrudniać ludzi, nie boją się dać im szansy próbować sił w takim modelu. Co więcej, nie boją się ich zwalniać, czy też rezygnować ze współpracy, kiedy dana osoba się nie nadaje. Ja również jestem zwolennikiem tej zasady, gdyż z reguły na pierwszym, czy drugim interwiew, nie jesteś w stanie ocenić, czy dana osoba sprawdzi się w pracy zdalnej. Natomiast świetnie udaje się to już po dwóch tygodniach, czy po miesiącu pracy.

Samodyscyplina to główna cecha, która musi motywować te osoby do działania. Dając im samodzielność w realizacji zadań, sprawdzasz jak taka osoba radzi sobie z własnym czasem i realizacją tego typu zadań. To muszą być osoby niezależne, kreatywne. Nie muszą być doświadczone, ale powinny potrafić rozwiązywać problemy. Na pewno ta ilość kompetencji jest szeroka, nawet szersza niż w przypadku osób, które chodzą do biura, ale też to są kompetencje, które można wypracować.

J: Jak zbudować relacje między pracownikami w firmie, która pracuje zdalnie, gdzie nikt nigdy nie widział się na żywo?

Jest to niesamowite, ale udaje się to zrobić. Potrafię zbudować więź z osobami, z którymi współpracuję i których nigdy fizycznie nie widziałem. Poprzez fakt, że te osoby mają bardzo ciekawe pasje, różnorodne osobowości, poprzez to, że zainteresowania tych osób często zazębiają się. Spędzamy na rozmowach dużo więcej czasu niż byśmy spędzali w „zwykłej” pracy. Dużo czasu poświęcamy żartom czy opowiadaniom o swoich historiach, by nie być związanym tylko i wyłącznie z zadaniami, które musimy wykonać dla naszego klienta. Więzi same się tworzą.

Okazuje się, że wiele osób ma wspólne pasje. Część z nich lubi kitesurfing, ktoś inny próbuje windsurfingu i przez to tak naprawdę budujemy relacje. Przestaję widzieć różnice między chodzeniem do biura fizycznie, a spędzaniem czasu z ludźmi wirtualnie.

J: Jakich narzędzi używasz do pracy?

R: Jestem wielkim fanem narzędzi Googlowskich, więc używam wszystkich narzędzi, które oferuje Google. Od Hangouts do komunikacji, poprzez Gmail, poprzez narzędzia typu G-Docs, G-Sheets, aż do G-Slides do prezentacji. Wszystkie te aplikacje działają oczywiście w chmurze.

To niesamowite. Jeśli jesteś w stanie zebrać zespół na spotkanie, na przykład 10-osobowe, który wspólnie tworzy prezentację, czy wypełnia plik w Excelu. Pracę wykonuje się niesamowicie szybko. Jedna osoba musiałaby spędzić pół dnia na realizację powierzonych zadań. Podczas pracy w chmurze Excel w ciągu 10-15 minut jest wypełniony. I to jest świetne.

J: Jakich technologii używasz do pracy? Jak wybierasz urządzenia, czy też sprzęt?

R: Używam niewielkiej ilości narzędzi. Potrzebuję laptopa, dostępu do Internetu i tak naprawdę ‒ w niektórych tylko przypadkach ‒ telefonu komórkowego. Dla mnie najważniejsze jest, żeby laptop był lekki. Z bardzo dobrą baterią. Powinien pracować minimum 8 godzin. Dodatkowo cenię wysoką rozdzielczość, ze względu na pracę, którą wykonuję.

Natomiast w telefonie najbardziej sobie cenię urządzenia, które mają dostęp do wielu kart SIM. Ja mam akurat Huaweia, mającego dostęp do dwóch kart SIM.

J: Praca zdalna jest świetna, bo można ją połączyć z realizacją własnych pasji i to już bardzo dużo daje,  ale czy są jakieś biznesowe korzyści prowadzenia firmy zdalnie i  tworzenia zespołów zdalnych?

R: Przede wszystkim wybór najlepszych ludzi z branży. Na rynku IT jest to niesamowicie ważne. Gdyby nie były to zespoły zdalne, nie byłbym w stanie zbudować tak dobrych teamów, jakie posiadam teraz. Współpracują ze mną osoby z właściwie całej Europy. Są to bardzo często najlepsi ludzie, którzy wybrali ten model działania, ponieważ chcieli pracować zdalnie i organizacja daje im taką możliwość. Korzyści biznesowe są więc ogromne.

Fot. Sandra Bieguń.

Artykuł Jak zarządzać firmą zdalnie pochodzi z serwisu Cyfrowi Nomadzi.